Wat is scenariodenken?

Strategieën van grotere organisaties bestaan meestal uit vele tientallen maatregelen die betrekking hebben op alle managementbouwstenen.

De meeste maatregelen hebben sterke onderlinge verbanden. Zo heeft het invoeren van competentiemanagement geen zin als de personeelsadministratie niet deugt en zal verdere automatisering van de werkstroom vastlopen als de processen niet beschreven zijn.

Om grip te houden op deze verbanden worden deze maatregelen als ‘maatregel–paketten’ of scenario’s bestuurd. Elk scenario kent een aantal plateaus die dienst doen als besturingsmijlpalen.

De werking van het scenario–denken is het best uit te leggen aan de hand van de manier waarop een bergbeklimmingsexpeditie georganiseerd word. Bij de start van de expeditie wordt een aantal mogelijke routes naar de top globaal uitgestippeld (scenario’s). Op de route wordt een aantal basiskampen ingericht (plateaus) waar iedereen kan hergroeperen en uitrusten voordat de tocht naar een volgend kamp wordt voortgezet. Als alle klimmers op het basiskamp gearriveerd zijn wordt de balans opgemaakt. Wie gaat er verder en welke volgend deel van de route volgen we?

De maatregelen zijn te vergelijken met individuele bergbeklimmers. Alle maatregelen moeten eerst het gewenste resultaat gehaald hebben, alvorens besloten wordt over de volgende stappen.

   

Aan de basis van elk scenario ligt een analyse van de belangrijkste interne en externe invloedsfactoren of krachten die een rol spelen. Aan de externe kant onderscheiden we de pull– en de push–kracht. De pull staat voor de vraag of trekkracht die de markt, klanten en andere stakeholders hebben in termen van eisen en wensen aan het resultaat van de organisatie. Met de push wordt het aanbod of de duwkracht bedoeld van de leveranciers en de technologie. Welke nieuwe ontwikkelingen en mogelijkheden zijn er, en hoe kunnen we daar als organisatie van profiteren? Aan de interne kant zien we de derde kracht: de portfolio ofwel de huidige assets in termen van sterktes en zwaktes van de organisatie.

Al eerder hebben we gezien dat scenario’s input zijn voor strategische besturing. Het management neemt een besluit over de nieuwe of bijgestelde richting van de organisatie door te kiezen voor een bepaald scenario. Om een goed besluit te kunnen nemen moet de impact van de diverse scenario’s duidelijk zijn. Daartoe wordt –in de fase strategie–ontwikkeling– voor elk scenario een impactanalyse uitgevoerd. Hieronder is een voorbeeld opgenomen van een impactanalyse voor de invoering van nieuwe informatievoorzieningen.

 
1. Toegevoegde waarde (resultaten)

In welk opzicht draagt de maatregel bij aan de effectiviteit en efficiëntie van de organisatie. In hoeverre is een wijziging noodzakelijk (must have), gewenst (should have) of niet direct dringend (would have).

2. Financiële impact (kosten)

Wat zijn de ontwikkelkosten. Wat zijn de beheer– en licentiekosten. Welke opleidingskosten.

3. Organisatorische impact

Welke organisatorische eenheden worden geraakt, Welke wijzigingen in werkwijze brengt verandering met zich mee.

4. Doorlooptijd

Ontwikkeltijd, Invoeringstijd

5. Complexiteit

Welke andere onderdelen moeten ‘mee’veranderen. Is er sprake van een innovatie of is het ‘proven’ technology

  Terug naar Hoe ziet een strategie eruit?