Wat is de samenhang tussen proces– en organisatiestructuur?

 

Twee werelden
Wanneer we de literatuur rondom proces– en organisatiestructuur bezien, lijkt er sprake te zijn van twee werelden. In de oude ‘organisatie’ wereld worden in de standaardwerken van Keuning en Epping (Management en organisatie), Richard Daft (Organisatietheorie en ontwerp) en Hans Strikwerda (Het ontwerpen van een organisatie) nauwelijks aandacht besteed aan processen.


In de nieuwe ‘proces’ wereld is het net andersom. Zowel Hardjono (Management van processen) als Dorr (Presteren met processen) alsook Mulder en Tepper (Resultaatgerichte bedrijfsvoering) reppen niet over de relatie tussen organisatiestructuur en processen.

Nadere beschouwing leert dat proces– en organisatiestructuur beide noodzakelijk zijn. De inrichting van organisatie–eenheden en de personele– en functiestructuur wordt bijvoorbeeld niet door de processen afgedekt. Aan de andere kant verschaft de organisatiestructuur geen integraal inzicht via welke activiteiten, mensen en middelen bepaalde resultaten behaald kunnen worden. Beide structuren zijn nodig en dienen –en dat is wel belangrijk– als één geheel ontworpen te worden.

 

 

Eén en ander neemt niet weg dat het procesdenken een groot aantal voordelen heeft boven het traditionele organisatiedenken. Wanneer we alleen in organisatiestructuren denken, organiseren we verticaal. De ‘hark’ en de hiërarchie zijn dominant in plaats van de klant. Door het richtpunt naar boven ontstaan meestal starre structuren, waarbij elke taak erbij vaak ook een managementlaag erbij oplevert. Medewerkers zijn gericht op hun taak, in plaats van op het totaalresultaat. Er wordt gewerkt binnen de muren van de afdeling en problemen worden vaak bovenlangs aangekaart, in plaats van bij de rechtstreekse collega van een andere afdeling.

Procesdenken doorbreekt deze hokjesgeest. Door te denken in resultaten voor de klant wordt er horizontaal georganiseerd. De klant bepaalt welk resultaat hij wil en het proces wordt ingericht en bestuurd aan de hand van dat uitgangspunt. Er ontstaat een veel dynamischer structuur en een plattere organisatie. Leidinggevenden worden proceseigenaren die procesontwerp én procesresultaat systematisch besturen. De afdelingsgrenzen vervagen, als het proces dat vraagt worden medewerkers ingezet in wisselende multidisciplinaire teams.

Denken in resultaten en klant–leverancier–relaties, de systematische besturing van processen met de PDCA–regelkring: het zijn inmiddels algemeen geaccepteerde uitgangspunten die steeds meer traditioneel georganiseerde organisaties letterlijk doen kantelen.

Een geïntegreerd organisatie– en procesontwerp

Veel organisaties worstelen met de vraag wat de samenhang is tussen proces– en organisatiestructuur. Beide structuren kunnen naast elkaar bestaan in dezelfde organisatie. Beiden zeggen wat over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van medewerkers, beiden zeggen wat over de functies en eindresultaten van een organisatie en beiden grijpen in op de managementverantwoordelijkheden, maar de afstemming lijkt vaak zoek.

De verwarring is het gevolg van het feit dat organisatie– en processtructuur niet op hetzelfde moment en vaak los van elkaar ontworpen zijn. Door bij het ontwerp een aantal elementaire ontwerpregels toe te passen kan op relatief eenvoudige wijze een geïntegreerd organisatie– en procesontwerp verkregen worden.

De volgende elementaire ontwerpregels zijn van belang:

  1. Alle personele functies zijn gekoppeld aan één of meer procesrollen
  2. Alle organisatie functies worden afgedekt door één hoofdproces.
  3. De managementverantwoordelijkheden worden als volgt belegd:
  - de algemene en hiërarchische verantwoordelijkheden conform de organisatiestructuur.

- de procesverantwoordelijkheden (via proceseigenaarschap) conform de processtructuur.


ad 1. Alle personele functies zijn gekoppeld aan één of meer procesrollen

De functies van het functiegebouw bevatten een formele beschrijving van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (TVB’s). De rollen uit de processtructuur beschrijven de TVB’s op een veel gedetailleerder niveau.

Voor een goede aansluiting tussen organisatie– en processtructuur moeten functies (algemene TVB’s) en rollen (specifieke TVB’s) onderling aansluiten. Dit is mogelijk door per functie een cluster rollen te definiëren, die vervuld mogen worden door de medewerker met de betreffende functie. Op deze wijze worden de rollen specifieke uitwerkingen van een algemene TVB’s en competentieprofielen van een functie.

ad 2. Alle organisatie functies worden afgedekt door één hoofdproces

De functionele indeling (F–indeling) vormt de basis voor elke organisatiestructuur. Deze indeling neemt de hoofdfuncties van een organisatie als uitgangspunt. Door de functionele–indeling synchroon te laten lopen aan de hoofdprocessen verzekeren we er ons aan de ene kant van dat er geen afdelingen zijn ‘zonder proces’ en aan de andere kant geen afdelingen met een dubbele functie.

Deze ontwerpeis is in het algemeen vrij eenvoudig te realiseren: voor een goed procesontwerp vormen de hoofdfuncties van een organisatie ook het uitgangspunt. In onderstaande figuur zijn de hoofdfuncties van een organisatie afgebeeld. Dit zijn besturing (management, planning en control), ondersteuning (mensen en middelen) en uitvoering (voor een productiebedrijf inkoop, productie, verkoop; voor een dienstverlenend bedrijf intake, behandeling en nazorg). Deze indeling is identiek aan de indeling in hoofdprocessen: besturende processen, ondersteunende processen en primaire of uitvoerende processen.

Door de intrinsieke verwevenheid van primaire processen met de besturende en ondersteunende processen ontstaat er altijd een matrix–proces–organisatiestructuur. Het verschil met een ‘echte’ matrixorganisatie is dat de interactie op de koppelvlakken wel goed geregeld is. Elke besturende of ondersteunende interactie is immers beschreven in de processtructuur.

Bij een verdere uitbreiding van de organisatiestructuur met een G–, M– of P–indeling blijft de processtructuur in stand. De nieuwe eenheden werken namelijk ook volgens hetzelfde basisproces, met hoogstens enige lokale, markt of productvariaties.


ad 3. Belegging managementverantwoordelijkheden

Voor een geïntegreerd organisatie– en procesontwerp dienen de managementverantwoordelijkheden zuiver belegd te worden.

We onderscheiden de volgende verantwoordelijkheidsgebieden:

a. Algemene managementverantwoordelijkheden
Deze verantwoordelijkheden betreffen resultaatgebieden die niet aan een proces gekoppeld zijn (bijvoorbeeld cultuur, of KSF’s afgeleid uit missie en visie).

b.  Hiërarchische verantwoordelijkheden
Deze verantwoordelijkheden betreffen de lijnsturing van medewerkers (aanname, ontwikkeling, ontslag) en omvatten de formele arbeidsrechtelijke relatie.

c.  Procesverantwoordelijkheden
Deze verantwoordelijkheden zijn verbonden aan het proceseigenaarschap en omvatten procesontwikkeling, procesimplementatie en procesbesturing.

De managementverantwoordelijkheden dienen als volgt te worden belegd:

  • de algemene en hiërarchische verantwoordelijkheden conform de organisatiestructuur;
  • de procesverantwoordelijkheden (procesontwikkeling, procesimplementatie en procesbesturing) conform de processtructuur.

Zie verder voor meer over hiërarische verantwoordelijkheid in een procesgerichte organisatie.