Over binden, boeien en bezielen

Het vaststellen en top-down naleven van de leidende principes is een van de meest effectieve manieren om sturing te geven aan de cultuur van een organisatie: voorbeeldgedrag. Essentieel is dat het gewenste gedrag voor iedereen geldt en dat men elkaar onderling op de heersende principes aanspreekt.

Visionaire bedrijven kenmerken zich vooral door het hebben van een onderscheidende kernideologie. In tegenstelling tot veel organisaties waar dergelijke ideologische componenten niet meer zijn dan loze woorden, spreken visionaire bedrijven niet alleen over hun ideologie, maar zetten ze ook stappen om die ideologie in alle lagen van het bedrijf te laten doordringen. De kernideologie vormt de kern van de zaak! Collins en Porras (1994)

Het belang van kernwaarden heeft ook te maken met veranderingen in de aard van het werk: in plaats van spierballen, gaat het in de kenniseconomie vooral om inspiratie, creativiteit en betrokkenheid. Mensen willen meedenken en een zinvolle en zichtbare bijdrage leveren. Omgekeerd is het voor ondernemingen steeds belangrijker om het volledige potentieel van het personeel aan te boren. Een visie en kernwaarden hebben dan ook meer en meer een functie in het rekruteren, motiveren en vasthouden van de gewenste medewerkers. Kernwaarden binden, boeien en bezielen.

Tussen kernwaarden en resultaat
Dat er nog een gat zit tussen theorie en praktijk blijkt uit het onderzoek van Booz Allen Hamilton. Het bureau heeft effectiviteit van kernwaarden en visies onderzocht. In het tijdschrift Strategy & Business (39) doet men er verslag van. Uit het onderzoek blijkt dat 89% van de ondernemingen over een op papier gestelde visie beschikt. De meeste bedrijven gebruiken deze visie maar voor beperkte doeleinden: het verbeteren van interne relaties en van externe reputatie. Een directe bijdrage aan groeidoelstellingen zien de meeste ondervraagden niet. Ook komt naar voren dat de meeste bedrijven geen enkele poging doen om de effecten van hun visie te meten. In onderstaande figuur is een aantal logische verbindingen gelegd, die aangeven hoe complex de relaties tussen visie en uiteindelijke (financiële) resultaten wel niet zijn (bron &Samhoud).

Binden en sturen

De kernwaarden zijn bindend en sturend tegelijk. Bindend omdat kernwaarden een blijvende bron van inspiratie zijn, voor medewerkers die zich op basis hiervan verbonden voelen met het bedrijf en gemotiveerd raken. Hierin schuilt een enorm energiepotentieel. Sturend omdat kernwaarden fungeren als ethisch kompas. Zij geven richting aan keuzen en vergemakkelijken het nemen van beslissingen.

Merk op dat een hoge betrokkenheid en veel energie niet automatisch leidt tot een hoge effectiviteit. Aanknopingspunt biedt het volgende model waarin vier verschillende energie- en effectiviteitszones worden onderscheiden. Vrij naar: Peters en Waterman, In Search of Excellence en Jim Collins, Good to Great. Zie ook cultuurvoorkeurentest.

  • Organisaties die zich in de lethargiezone bevinden, staan in het teken van negatieve emoties als gebrek aan vertrouwen, geringe betrokkenheid, frustratie, teleurstelling en cynisme. De leden geven zich over aan lethargie (‘laat maar waaien’) en fatalisme (‘ik heb er toch geen invloed op’).
  • Organisaties in de comfortzone hebben betrekkelijk weinig energie om dingen te veranderen, maar presteren desondanks nog redelijk tot goed. Vaak teren dergelijke organisaties op successen uit het verleden. Zulke organisaties kennen een sfeer van betrekkelijke rust. De leiding opereert vanuit de zekerheid alles onder controle te hebben. De in de organisatie aanwezige vitaliteit wordt voortdurend de kop in gedrukt.
  • De activismezone staat in het teken van permanente veranderwoede, die vaak de gedaante aanneemt van kortdurende oprispingen en ad hoc activiteiten. Leidinggevenden van bedrijven in deze zone ontpoppen zich als ware ‘changeaholics’ die voortdurend geneigd zijn om ‘uit de heup te schieten’. De activiteiten zijn hierdoor goeddeels ongericht. Er gebeurt weliswaar van alles, maar het eindresultaat is nihil: net als een ventilator in een vacuüm.
  • De productieve zone wordt gekenmerkt door passie en plezier, trots op de eigen cultuur en de bereikte resultaten. Organisaties die zich in deze zone bevinden kennen heldere en door iedereen gedragen visies en strategische doelstellingen. Er is sprake van een verbinding tussen individuele en organisatorische doelstellingen. Hier is sprake van bedrijven die in de literatuur als ‘excellent,’ dan wel ‘groots’ aangeduid worden.

Welke stappen moet men als organisatie zetten om in de productieve zone terecht te komen? Hoe ontketent men energie en hoe kanaliseert men deze energie vervolgens om zijn doelstellingen te bereiken? Volgens velen geeft modern en persoonlijk leiderschap het antwoord op deze vragen. Zie verder voor een bespreking van een -verwante- vraagstuk van verandering en wel in het bijzonder cultuurverandering.