Wat zijn leiderschapsstijlen?

Doelen stellen en de voortgang controleren. Zoals we reeds eerder zagen zijn dit twee essentiŽle elementen uit het managementvak. We herkennen de basisstructuur van de PDCA-cirkel. Ook hebben we al gezien hoe we doelen zo concreet of SMART mogelijk moeten maken. Zo is het voor de mede-werker of de groep van meet af aan duidelijk wat er moet gebeuren. Deze en andere leiderschaps-principes zijn zeer stabiel. Neem bijvoorbeeld het Amerikaanse bedrijf dat al eeuwen wereldwijd de grootste is in zijn branche.

Ondanks deze ankerpunten verschillen de stijlen van managers aanzienlijk. De ene medewerker is immers de andere niet. Ze verschillen in motivatie en competentie. Maar ook het ene soort werk is het andere niet; de risico's en feedback die managers krijgen kunnen aanzienlijk verschillen, evenals de producten en de levensfase van een organisatie. Het zijn allemaal dimensies waardoor we het 'doelen stellen en voortgang controleren' in een veelvoud aan verschillende leiderschapsstijlen in de dagelijkse praktijk kunnen waarnemen.

Juist omdat er zoveel verschillende dimensies zijn, zijn er ook zoveel verschillende typeringen voor leiderschapsstijlen. Succesvolle managers kunnen hun stijl (hun gedrag) aanpassen aan een gegeven situatie. Effectieve leiders hebben de beschikking over een compleet gedragsrepertoire en kiezen de juiste stijl bij de juiste situatie. De bekendste dimensie is het onderscheid tussen mensgericht en taakgericht: de basis voor het klassieke model van situationeel leidinggeven van Hersey en Blanchard.

Leiderschapsstijlen kunnen soms diep in de bedrijfscultuur geworteld zijn. Robert Quinn en Rohrbaugh (1983) gebruiken hun Competing Values Framework en later het OCAI-model om dat te verduidelijken. Het model heeft vier dimensies om een bedrijfscultuur te typeren. Die dimensies zijn mensgericht, beheersgericht, innovatief en resultaatgericht. De leiderschapsstijlen zijn in de figuur afgebeeld.

Ook Adizes (Mastering Cange, 1992) maakt een vergelijkbaar onderscheid. De stijlen (door hem ook functies in een managementteam genoemd) zijn op de punten van het kwadrant afgebeeld. Deze theorie gaat in Nederland door het leven als het PBOI-model: een acroniem voor de vier stijlen of functies. De producent of uitvoerder voelt vooral de zorg voor het tot stand komen van de resultaten. De beheerder is gericht op orde en regelmaat. Niet zozeer de inhoud telt, maar om procedures, de manier waarop er gewerkt wordt. Kenmerkend voor de innovator of ondernemer is de externe gerichtheid, de gevoeligheid voor veranderingen en de creativiteit. De integrator wordt gekenmerkt door de zorg voor de gezamenlijkheid, door gevoel voor mensen.

Zowel het model van Quinn alswel dat van Adizes, zijn typologieŽn en daarmee versimpelingen van de werkelijkheid. In het volgende hoofdstuk gaan we dieper in op mensen en hun rollen in teams zoals uitgewerkt door Belbin in het teamrolmanagement. Ook leiders vervullen rollen het het management-team. We zien dan ook een overlap tussen leiderschapsstijlen (Quinn), leiderschapsfuncties in een managementteam (Adizes) en teamrollen (Belbin). Zo herkennen we de groepswerker en de zorgdrager in het type integrator. De vormer en voorzitter lijken sterk op de uitvoerder, terwijl de bedrijfsman sterke overeenkomst vertoont met de beheerder. Deze mapping moet overigens niet al te serieus genomen worden: het gaat om de hoofdlijn en voor een gedetailleerde vergelijking zijn uitgangspunten en invalshoeken van beide modellen te verschillend.

Zelftest: Leiderschapsstijlen
Leiderschap in meer detail